Édition #5

Repenser les modèles de gouvernance touristique au sein des territoires alpins en transition : caractéristiques, enjeux et prospection

Anne-Sophie FIORETTO Géographe, enseignant-chercheur et cheffe de projet à l’Institut du Tourisme de la HES-SO Valais-Wallis
Les territoires alpins, riches en ressources naturelles, patrimoniales et culturelles, sont depuis longtemps des destinations sportives et récréatives, mais également des lieux de délassement et de déconnexion, marquant souvent une véritable rupture avec le quotidien. Ces régions sont aujourd’hui confrontées à des défis croissants liés à la transition écologique, aux pressions économiques et aux changements socio-culturels. Dans ce contexte mouvant, nous faisons le pari que l’évolution des modèles de gouvernance touristique locale jouera un rôle crucial pour assurer un développement touristique durable, équilibré et résilient.

QUELLES RÉUSSITES AU SEIN DE LA GOUVERNANCEDES STATIONS DE SKI DE L’ESPACE ALPIN ?

De nos jours, la notion de gouvernance trouve son application dans une multitude de domaines et d’échelles d’action, que ce soit à l’échelle internationale ou locale. Dans le contexte des territoires touristiques de montagne, leur gestion repose sur deux modèles distincts. Le « corporate model » qui est un modèle de type intégré, où la gestion est confiée à un opérateur privé et dont la notion de performance est très présente. Le second modèle, « community model » ou modèle communautaire en français, est caractérisé par la présence de différentes entités indépendantes, dont les actions sont décentralisées et théoriquement sans pouvoir de domination.

L’analyse des territoires touristiques et de leur modèle de gouvernance revêt une importance cruciale pour la compréhension de leur développement touristique. Ici, notre travail repose sur l’analyse exploratoire de trois territoires aux caractéristiques diverses, situés dans trois pays alpins différents (la France, la Suisse et l’Italie) :

» La station d’Avoriaz 1800, au modèle a priori intégré, se situe sur la commune de Morzine-Avoriaz (F) et appartient au domaine skiable des Portes du Soleil. Cette station touristique se distingue par son modèle de gouvernance historique unique et ses nombreuses initiatives durables.
» La station de Verbier, au modèle communautaire, dispose d’une certaine notoriété internationale en se situant sur la commune de Val de Bagnes (CH). Cette station a pour ambition de devenir une référence en termes de durabilité.
» La station Gitschberg Jochtal, au modèle communautaire, est au coeur des Dolomites (I). Ce territoire présente un profil de station diversifié ou 4 saisons, dynamique et en plein essor.
L’analyse détaillée de ces trois territoires questionne la pertinence de ces deux seuls modèles. En effet, si le modèle intégré est toujours pertinent et permet d’identifier la prédominance d’un acteur clé, moteur d’une stratégie « d’entreprise » au sein du territoire, le modèle communautaire tend à proposer des « variantes », selon les spécificités territoriales, et afin d’atteindre lui aussi des objectifs d’attractivité et d’efficacité touristique.

Afin d’illustrer nos propos, nous avons analysé ces modèles de gouvernance en développant une méthodologie basée sur l’identification de caractéristiques (ressources) territoriales, qui selon leur intégration dans le modèle de gouvernance, faciliteraient ou non, la transition (0 = ressource non intégrée à 3 = ressource très intégrée). Les caractéristiques ou « ressources » clés associées aux acteurs qui composent la gouvernance locale des territoires sont présentées ci-après :
1. Ressource « communication et information »

La circulation de l’information et la mise en place d’un système de communication centralisé et complet représentent des enjeux majeurs pour faire fonctionner
une station, comme « système d’acteurs touristiques ». L’identification d’outils et de processus est donc primordiale.
2. Ressource « promotion et marketing »

Les stratégies marketing évoluent : aujourd’hui il ne s’agit plus de « vendre un produit », mais de « faire vivre » une expérience-client unique et de qualité. Il est
donc nécessaire de lier spécificités locales et création ,d’expériences à forte valeur ajoutée, sans quoi le potentiel de différenciation du territoire sera largement réduit.
3. Ressource « capacité d’innovation (R&D) »

Il est nécessaire aujourd’hui que les territoires touristiques disposent d’une certaine capacité à stimuler l’innovation pour renforcer la compétitivité, améliorer
la qualité des services touristiques et contribuer à la préservation des ressources naturelles.
4. Ressource « financement »

La valorisation des ressources territoriales ne peut être mise en avant sans mécanismes de financement. Ceuxci doivent être mis en place pour soutenir les initiatives touristiques locales et régionales. Il s’agit d’identifier les sources et types de financement disponibles dédiés au développement à long terme.
5. Ressource « gestion de projet »

Indispensable, cette ressource vise à déterminer si les acteurs locaux sont en mesure de planifier, organiser et gérer efficacement les projets de développement touristique, et permet au final, de mesurer le niveau de « professionnalisation » d’un modèle de gouvernance.
6. Ressource « collectif »

Il s’agit de déterminer si les acteurs locaux, les communautés et les parties prenantes sont activement impliqués dans le processus de prise de décision. La capacité à intégrer de manière agile les « nouveaux »
acteurs du territoire est aujourd’hui un enjeu majeur.

 

VERS UN MODÈLEQUI FACILITE LA TRANSITION ?

L’existence de ces deux modèles de gouvernance soulève des questions sur la performance des territoires touristiques de montagne et leur intégration dans le processus de transition. Plutôt que de chercher à déterminer le modèle qui prévaudra, il s’agit de trouver un équilibre parmi les modèles existants.
Finalement, indépendamment du modèle actuel, les destinations touristiques sont encouragées à repenser leur gouvernance en dehors de tout schéma conceptuel prédéfini (sans cloisonnement). Cela implique la création de liens entre tous les acteurs de l’écosystème touristique et vers l’environnement extérieur. En somme, la ressource-clé provient de la capacité à être agile et à intégrer les acteurs en fonction de leur spécifiés territoriales.

« Plutôt que de chercher à déterminer le modèle qui prévaudra, il s’agit de trouver un équilibre parmi les modèles existants. »

L’INNOVATION COLLECTIVE AU COEUR DE LA TRANSITION ?

À travers cette nouvelle approche de la gouvernance territoriale, le territoire n’est plus uniquement considéré comme un espace géographique, mais plutôt comme un système essentiel permettant de développer et de mettre en place des stratégies de développement collectives et territorialisées. Il est défini comme un lieu de rapports et d’échanges complexes entres divers groupes sociaux (Leloup et al., 2005 ; Pecqueur, 1996). Les acteurs locaux privés, publics, les résidents permanents et temporaires sont désormais intégrés dans l’équation. Cette reconnaissance de la diversité des acteurs est essentielle pour comprendre et saisir les potentialités des territoires dans leur développement touristique.
Cette articulation entre tous les acteurs dans un espace géographique défini nécessite une coordination gouvernée qui facilite la collaboration et l’échange d’idées, de compétences et de connaissances, dans le but de générer des solutions novatrices et adaptées aux enjeux du territoire. L’innovation collective apparaît donc comme un facteur-clé, une source de réussite qui facilitera la transition. En outre, cette approche permet d’exploiter pleinement les ressources territoriales, tant matériels qu’immatériels. Elle encourage une vision de long terme, favorise une approche inclusive et holistique.

Références scientifiques
Flagestad, A., et Hope, C. A. (2001). Strategic success in winter sports destinations: a sustainable value creation perspective. Tourism Management, 22, p. 445-461.
Leloup, F., Moyart, L., & Pecqueur, B. (2005). La gouvernance territoriale comme nouveau mode de coordination territoriale ? (Géographie, Économie, Société, Vol. 7, p. 321‑331). https://doi.org/10.3166/ges.7.321-331
Pecqueur, B. (1996). Dynamiques territoriales et mutations économiques (L’Harmattan).

Anne-Sophie FIORETTO
Anne-Sophie FIORETTO
Le diagnostic territorial, la planification stratégique et le management de projets en stations de montagne sont les éléments forts de son parcours professionnel. Tantôt stations alpines et tyroliennes, tantôt stations québécoises, elle a complété ses travaux de recherche universitaire (Master & Doctorat) par des expériences professionnelles diverses dans les domaines de la communication, de l’évènementiel, de la gouvernance, de l’aménagement du territoire et du tourisme. Cette approche complète et transversale dans différents types de stations lui a permis d’acquérir un savoir-faire technique et des capacités d’écoute et de conseils fortes, permettant de garantir la qualité des projets menés pour les collectivités. Après 12 ans d’activité dans le secteur privé, elle a rejoint en juillet 2018 l’équipe « mandat »
de l’Institut du Tourisme (ITO) pour développer, promouvoir et valoriser les activités de recherche appliquée, de conseils et d’accompagnement proposées par la HES-SO Valais, ainsi que pour participer à des projets régionaux et interrégionaux d’envergure.