Édition #5

La productivité en tourisme

Clément LE DILY Étudiant à la Maîtrise en développement du tourisme, École des sciences de la gestion (ESG), Université du Québec à Montréal (UQÀM)
Sylvain AUDET Consultant en récréotourisme, Chargé de cours en tourisme, École des sciences de la gestion (ESG), Université du Québec à Montréal (UQÀM)
Selon l’Organisation de Coopération et de Développement Économiques (OCDE), le tourisme est l’un des secteurs-clés du développement économique (2,1 % du PIB et 3, 9 % de la main-d’oeuvre au Canada en 2018)¹ et de la façon dont un pays est perçu à l’international, ainsi qu’une source importante de revenus, d’emplois et de richesse pour les pays.

Pourquoi parle-t-on de la productivité ?

Mesurer la productivité en tourisme2& 3 est une préoccupation pour les différents niveaux de gouvernements, afin de prendre une décision sur des aides gouvernementales (ex. subventions). En matière de productivité, de nombreux indicateurs ont été créés afin d’élaborer des critères de compétitivité. Toutefois, malgré les efforts, le cadre de mesure reste insuffisant.

Plusieurs facteurs, tant internes qu’externes au secteur ou à l’entreprise, influent sur la compétitivité et peuvent changer rapidement. De plus, une étude de la Banque de développement du Canada indique que les PME sont moins vulnérables au contexte économique lorsqu’elles accordent la priorité à la productivité. Selon cette étude, les PME canadiennes font face aujourd’hui à trois défis qui menacent leur croissance :
» Une poussée inflationniste importante.
» Une grave pénurie de main-d’oeuvre dans tous les secteurs.
» Et une chaîne d’approvisionnement perturbée.

L’étude démontre que l’accroissement de la productivité est devenu pertinent pour tous les secteurs et toutes les entreprises 4.

Qu’est-ce que la productivité ?

Le concept de productivité est globalement décrit et accepté comme le rapport entre la production et les ressources utilisées pour la créer. Cela englobe la manière dont les entreprises transforment les intrants (comme les matières premières, le travail et le capital) en extrants (produits, services ou expériences touristiques).
À titre indicatif, le ministère de l’Économie, de l’Innovation et de l’Énergie du Québec mesure la productivité 5 de la façon suivante :

L’objectif ultime visé par le calcul de la productivité est l’augmentation de la rentabilité financière et de la profitabilité de l’entreprise et ses actionnaires.

Qu’est-ce que la productivité en tourisme ?

Dans le contexte du tourisme, et sans vraiment tenter de définir le terme « service », Charles Martin Jr 6 souligne plusieurs points importants à relever concernant les aspects des services quand on parle de productivité.

Le premier est celui du visiteur qui joue un rôle dans la production de son service : il va donc au-delà de sa fonction initiale de consommateur. Cela est encore plus pertinent pour l’industrie du tourisme, qui base son fonctionnement sur la création, la vente et la consommation d’expérience 7, où cette expérience est produite et consommée simultanément : il est alors question de cocréation d’expérience touristique.

Sans le visiteur, il n’y a pas d’expérience touristique, et si l’on ramène cela au concept de productivité, cela ne veut pas seulement dire une absence dans le calcul des intrants, mais aussi des extrants. En effet, si le visiteur fait activement partie du processus de production de l’expérience, alors il pourrait aussi être potentiellement considéré comme une forme d’intrant.

Comme le résume la figure 1, les calculs de la productivité n’incluent que les éléments qui sont sous le contrôle de l’entreprise. Ils ne tiennent pas compte de la contribution des visiteurs à la création  l’expériences touristiques uniques.

La productivité des différents secteurs du tourisme au québec

Dans le but de mesurer et de comparer la productivité du tourisme au Québec, nous identifions quatre secteurs de l’industrie touristique canadienne et québécoise. Comme nous l’indique le graphique 1, il existe un écart relativement important entre la productivité de ces différents sous-secteurs du tourisme québécois. Nous pouvons ainsi observer que le secteur des services de restauration et des boissons semble être moins productif que les services d’hébergement.

Il est possible d’attribuer deux raisons au manque de productivité apparent du secteur des services de restauration : la première est qu’il faut une main-d’oeuvre importante en nombre de personnes (« Labor intensive ») pour délivrer une expérience de restauration positive et de qualité. La deuxième est que ce secteur ne semble pas maximiser l’utilisation de la main-d’oeuvre et des technologies disponibles.

Des comparaisons similaires peuvent être faites pour la productivité de ces sous-secteurs en 2022 : nous pouvons observer que la productivité des services de loisirs et de divertissement a diminué de 28,3 %, plaçant ce secteur comme le moins productif du tourisme au Québec. Nous observons également que le sous-secteur « Arts, sports et patrimoine » a vu sa productivité diminuer de 18 % en 2022. Il est important de noter que la productivité a légèrement diminué entre 2019 et 2022, malgré une amélioration de la productivité des secteurs de l’hébergement et de la restauration.

La difficulté de mesurer la productivité des stations de ski en Amérique du Nord

Comme nous l’avons vu dans le Cahier Tendances- Montagne[s] #39 , la structure de gestion et d’offre de l’expérience des stations en Europe est très différente de la situation des stations de ski en Amérique du Nord. Nous retrouvons en Europe un modèle plus éclaté (« Community Model¹0 »), ce qui implique que le visiteur doit avoir affaire à plusieurs entreprises indépendantes dispersées au sein de la station pour obtenir plusieurs services liés à la pratique du ski ou de la planche à neige. Ce n’est pas le cas en Amérique du Nord avec le « Corporate Model¹¹ », où le visiteur retrouve tous les services à un même endroit (sous le même toit) et sous une même administration.

Cette organisation « Corporate Model » de l’offre de l’expérience globale amène le/la gestionnaire de station de ski à gérer un ensemble de services différents. Il/elle est évalué(e) principalement sur la performance globale (c.-à-d. principalement financière) des opérations de la montagne et moins sur la performance individuelle (c.-à-d. financière et productivité) de chaque service.

Le défi d’élaborer un ratio unique de productivité pour une station de ski, qui tiendrait compte des particularités des différents services, n’existe pas.

La difficulté réside premièrement dans la diversité des activités touristiques présentes dans une station de ski, et deuxièmement dans la nature de l’expérience vécue par le skieur ou le planchiste. Cette expérience inclut plusieurs éléments intangibles : l’accueil du personnel, les services consommés, la fiabilité des remontées, la qualité de l’entretien des pistes, la propreté des bâtiments, la température extérieure…

Une comparaison difficile

Mesurer la productivité de différents grands secteurs du tourisme peut sembler relativement facile. Cependant, ces indicateurs présentés sont sur une base annuelle. Ils ne tiennent pas compte de l’aspect saisonnier, c.-à-d. des périodes d’inactivité (entreprise fermée) ou d’activité réduite (basse saison), ou des conditions climatiques changeantes (absence de neige, froid intense, pluie…), qui influencent la fréquentation.

Ceci est encore plus vrai pour les stations de ski, qui sont contraintes, par leur situation géographique et par la nature de leurs activités, à quelques mois de fortes affluences, suivies de périodes plus calmes et cela, malgré la diversification des activités de montagne en dehors de la saison hivernale. Les indices de productivité du tourisme sont souvent calculés sur douze mois, même si 80 % de l’activité se concentre sur trois mois. L’indicateur de productivité prend en compte le bilan annuel, un chiffre qui serait à nuancer si on considère que celle-ci n’est censée « produire » que pendant une période limitée.

À défaut d’indicateur précis, en utilisant la formule présentée précédemment, les exploitants de toute entreprise touristique peuvent développer leurs propres indicateurs de productivité et les suivre d’une année à l’autre. Bien que les indicateurs ne soient pas parfaits, ils donnent une information pertinente aux gestionnaires sur la productivité et la rentabilité de l’entreprise.

1 OCDE (2020), Tendances et politiques du tourisme de l’OCDE 2020, Éditions OCDE, Paris, www.doi.org/10.1787/fa567e9c-fr. Consulté septembre 2023.
2 Cet article fait partie du stage de recherche de Clément Le Dily au sein du Conseil Québécois des Ressources Humaines en Tourisme (CQRHT) et a bénéficié du financement de MITACS.
3 Merci à George Tanguay, professeur au département des Études urbaines et touristiques, École des sciences de la gestion (ESG), Université du Québec à Montréal (UQÀM) pour ses commentaires.
4 Adapté de www.bdc.ca/fr/a-propos/centre-des-medias/communiques-presse/selon-une-etude-bdc-entreprises-qui-ameliorent-leur-productivite-subissent-moins-effets-linflation-perturbations-chaine-dapprovisionnement. Consulté août 2023.

5 Ministère de l’Économie, de l’Innovation et de l’Énergie du Québec : www.economie.gouv.qc.ca/bibliotheques/strategies/offensive-de-transformation-numerique/declaration-sur-les-indicateurs-de-performance-de-lotn. Consulté août 2023.
6 Martin Jr, C. R., Horne, D. A., & Chan, W. S. (2001). A perspective on client productivity in business‐to‐business consulting services. International Journal of Service Industry Management, 12(2), 137-158. Consulté juillet 2023.
7 Pine, B. J. & Gilmore, J. H. (2011). The experience economy. Harvard Business Press. Consulté juillet 2023.

8 Statistique Canada. Tableau 36-10-0480-01 – Productivité du travail et mesures connexes par industrie du secteur des entreprises et par activité non commerciale, conformes aux comptes des industries. Consulté juillet 2023.

9 Audet, Sylvain (2021). La gouvernance et les modèles d’affaires des stations de ski en Amérique du Nord. Cahier de Tendances Montagne[s] # 3, Édition 2021-2022, 49-55. www.cluster-montagne.com/wpcontent/uploads/7474-Cluster-Montagne_Cahier-detendances3.pdf. Consulté août 2023.
10 Idem
11 Idem

Clément LE DILY
Clément LE DILY
Après avoir effectué un Master en étude du tourisme à l’Université Arctique de Norvège (UIT), il continue d’accumuler de l’expérience professionnelle, avant de venir au Québec pour compléter sa formation à l’UQÀM avec une Maîtrise en Développement et Gestion du tourisme, pour laquelle il s’intéresse aux problématiques de productivité.
Sylvain AUDET
Sylvain AUDET
Après avoir occupé différents postes au sein d’entreprises touristiques des Cantons-de-l’Est (Québec), Sylvain Audet oeuvre, depuis plus de vingt-cinq ans, comme consultant en récréotourisme dans l’est du Canada. Il a développé une vaste expertise en développement d’entreprises, en analyse comparative (« benchmarking ») et en plan d’affaires dans le secteur touristique et, plus particulièrement, dans le secteur des sports de glisse.