Édition #5

Culture, bienveillance, rémunération

Moira MC CARTHY Journaliste pour SKI Magazine et The Boston Herald – USA Publié en mars 2022 dans la revue SAM – Ski Area Management – saminfo.com

Bien sûr, c’est compliqué. Mais les stations peuvent mettre en place des mesures concrètes pour surmonter les problèmes de personnel.

L’hiver sans neige 1979-1980 a marqué l’histoire pour avoir quasiment anéanti l’industrie du ski de l’est des États-Unis. Malgré les aides dispensées en cas de crise économique, un quart des stations de la région ont mis la clé sous la porte. Mais cette crise a également ouvert la voie aux investissements en neige de culture et damage. La crise des ressources humaines depuis 2021 pourrait-elle avoir des effets aussi importants ?

Pour les acteurs concernés, on peut parler de « tempête parfaite », c’est-à-dire que plusieurs crises surviennent de manière simultanée et conduisent à de graves conséquences : pandémie mondiale + hausse vertigineuse des coûts immobiliers + pénurie de logements disponibles + phénomène de grande démission. Le tout couplé à un rebond du marché avec une hausse spectaculaire du nombre de journées-skieurs ! Une saison difficile pour les équipes, avec des conséquences sur l’expérience client.

Comme la crise des années 80 a généré une politique soutenue d’investissements en neige de culture, la crise actuelle peut-elle engendrer un nouveau modèle pour l’industrie de la montagne, peut-être plus vertueux ?

Opérateurs et experts s’entendent sur trois leviers principaux : la culture, la bienveillance et la rémunération.

La culture montagne, hier et aujourd’hui

Par le passé, une partie des salariés faisaient le choix d’une vie en station pour échapper au monde réel. Il faut désormais admettre que le « sex appeal » de la montagne n’est plus le même. Les gens n’acceptent plus des rémunérations plus faibles et de ne pas être logés, au simple motif de vouloir vivre en station. L’argument consistant à dire que c’est une « chance de travailler en montagne » ne fonctionne plus.

Beaucoup de personnes sont encore passionnées de ski et intéressées pour travailler dans cette industrie, mais pas à n’importe quel prix. L’objectif est bien entendu d’avoir une rémunération décente, mais aussi de pouvoir se projeter dans une carrière.

En quête de sens et d’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle, les salariés attendent désormais des employeurs qu’ils leur proposent un projet plus global : un socle de culture inclusive, bienveillante, motivante, et dont ils seront fiers.

Pour Paul Thallner, expert en développement organisationnel, pour résoudre l’équation de l’emploi, il faut désormais commencer par la culture, avant même la dimension financière. La politique salariale sera utile à court terme, mais l’argent ne sera plus une incitation suffisante.

« En quête de sens et d’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle, les salariés attendent désormais des employeurs qu’ils leur proposent un projet plus global : un socle de culture inclusive, bienveillante, motivante, et dont ils seront fiers. »

Quelle proposition de valeur ?

Les employeurs doivent construire une « proposition de valeur pour les employés » (EVP-Employee Value Proposition), à laquelle les salariés adhèreront. Cette culture doit rayonner de manière globale dans toute la stratégie. Au-delà d’afficher les valeurs de la station sur des posters, les gens ont besoin de vivre cette culture d’appartenance, d’adaptabilité et de croissance, au sens de « grandir ensemble ». Mais l’authenticité doit être de mise et en lien avec le territoire, on ne peut pas copier/coller une culture.

Des exemples en stations

Depuis longtemps, ceux qui skient et travaillent à Sugarloaf, dans le Maine, sont appelés des « Sugarloafers », ce dont ils sont fiers. « Cela fait partie de votre identité, vous n’êtes pas un simple employé, vous êtes un Sugarloafer et c’est une fierté » évoque Ethan Austin, directeur marketing de la station depuis 16 ans. Si le déploiement de cette culture partagée a été porté par une vaste campagne d’affichage au début des années 2000, mettant en avant les salariés et les métiers, mais aussi les clients skieurs, c’est un travail permanent pour faire vivre ce sentiment. La station investit donc dans de nombreux services clients, dans la formation au leadership, et prend régulièrement le pouls au sein des équipes. Mais il est essentiel de rester vigilant, de prendre du recul et de reconnaître quand les résultats ne sont plus en ligne avec les objectifs, assumer la situation et trouver le moyen de la résoudre.

Il est également important de partager et faire comprendre cette culture (« vibe ») aux candidats potentiels. Alors que les forums de recrutement ont bien fonctionné pendant des années, il faut désormais se tourner vers les vidéos Instagram et Tik Tok, mettant en avant les salariés ambassadeurs de cette « vibe » ! Mais attention, cela est très engageant et appelle à la plus grande vigilance : la situation peut rapidement s’inverser si vous ne tenez pas les promesses véhiculées par votre culture d’entreprise ! Avec tout ce qui s’est passé dans les dernières années, beaucoup de gens aspirent à travailler en montagne, « parce que la vie est courte », mais avec beaucoup d’attentes.

Dans la station de Mountain Creek (New Jersey), le travail sur la culture est primordial, et cela commence par les équipes. « Nous embauchons pour l’attitude, et ensuite, nous formons sur les compétences nécessaires » déclare Kelly Brooks, en charge des ressources humaines pour Snow Partners, la société d’exploitation de la station. Cette politique semble porter ses fruits, la station n’ayant pas manqué de personnel la saison dernière. Elle explique qu’ils aident les candidats à comprendre la culture et l’ambiance et à décider si cela leur convient. Ensuite, il n’y a pas d’organisation hiérarchique en silos, mais plutôt une approche globale d’équipe, dans laquelle les salariés sont regroupés en « parcours ». Les employés peuvent effectuer différentes tâches au sein d’un même parcours. Par exemple, le personnel travaillant pour le « parcours expérience client » est formé au stationnement, à la billetterie, au contrôle d’accès, à la vente en magasin, à la location de matériel et tout autre fonction en lien direct avec la clientèle. Ils sont organisés en équipes tout au long de la journée et leurs affectations sont gérées à travers l’application Snow Cloud sur leurs smartphones. Cela permet de responsabiliser les collaborateurs, de diversifier les tâches au cours d’une même journée et de les engager globalement dans la réussite de la station. En complément, les plannings de la saison, voire de l’année, sont connus à l’avance, ce qui renforce la satisfaction des collaborateurs.

 

La bienveillance, ça fonctionne

La bienveillance s’articule avec la culture, mais les solutions de mise en oeuvre sont différentes. Il est plus que jamais vital de s’assurer que le personnel se sent pris en considération et sécurisé dans ses choix de carrière. Sur ce point, les experts du secteur estiment que les stations peuvent faire mieux. Qu’il s’agisse de logements abordables, d’horaires flexibles (quand cela est possible), de repas accessibles ou de temps libéré pour skier ou faire du vélo, il y a encore du chemin à parcourir. Il s’agit donc de faire passer la proposition de valeur aux employés de « transactionnelle » à « transformationnelle ».

Les attentes des salariés

Prendre soin des employés s’accompagne d’un large éventail d’objectifs, propres à chaque collaborateur. Pour certains, ce sera le confort et les avantages : les repas, le logement, le plaisir du travail la plupart du temps. Pour d’autres, il s’agira plus d’aspiration, avoir un plan de carrière, être fier de contribuer à la réussite de la station. Il existe de nombreuses façons de « prendre soin » des salariés. Et cela nécessite un nouvel état d’esprit. Dans le passé, il suffisait d’un forfait saison, de matériel et nourriture à prix préférentiels et les stations trouvaient facilement leurs collaborateurs. Mais cela n’a peut-être jamais été la bonne manière de construire une équipe. Et aujourd’hui, ça ne fonctionne plus.

« Il s’agit donc de faire passer la proposition de valeur aux employés de « transactionnelle » à « transformationnelle ». »

Le défi du logement

Résoudre la pénurie de logements ne sera pas facile, mais c’est essentiel. Quand d’autres secteurs peuvent s’adapter grâce au télétravail, l’industrie des sports de montagne fonctionne majoritairement en présentiel. Pouvoir loger les collaborateurs qui viennent de loin est l’enjeu principal. C’est paradoxal, quand au moment des recrutements, les stations mettent en avant leurs atouts : « Venez vivre et travailler en montagne, c’est beau »… mais en réalité, c’est cher, vraiment cher !

Aider les travailleurs à trouver un logement abordable est la clé de tout cela. Investir dans le logement des employés à long terme, et trouver des solutions à court terme, peut s’avérer aussi vital pour le secteur que l’énorme investissement dans l’enneigement artificiel au début des années 1980.

Trouver l’équilibre

Un autre aspect du management consiste à  permettre aux salariés de trouver l’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle, ce qui n’est pas évident lorsqu’on travaille dans l’industrie des loisirs,
principalement pendant les vacances et les périodes  de temps libre des clients.

Chez ASC (Aspen Skiing Company), Katie Ertl, responsable des opérations montagne, indique que les priorités des collaborateurs sont « la santé, la famille, et ensuite le travail ». Mais pour être réelle, cette
approche doit être mise en pratique, notamment par les managers, qui se doivent de montrer l’exemple, en prenant des congés et en ne donnant pas l’image du leader qui dort dans son bureau et change de caleçon le matin pour démarrer une nouvelle journée de travail !

La bienveillance paie

Il y d’autres manières de mettre en oeuvre la bienveillance. Par exemple, en nouant des partenariats avec des écoles et des centres de formation locaux, afin de proposer aux collaborateurs de se former. Ou
encore en proposant du matériel ou des cours de ski gratuits pour ceux qui ne sont pas skieurs, tout en leur libérant du temps pour apprendre.

Il est également possible de concilier passion, compétences et trajectoire professionnelle. Chaque travailleur, qu’il soit mécanicien, cuisinier, vendeur, enseignant… peut trouver une voie dans les stations,
qui fonctionnent comme des mini-villes, et qui peuvent donc permettre aux gens de se projeter dans une évolution de carrière.

Argent sonnant et trébuchant

Les employés n’accepteront plus les bas salaires et certaines stations réagissent en augmentant les rémunérations. En réalité, ce sont désormais plus les salariés qui mènent les discussions salariales.

C’est ainsi que la station de Mount Bohemia dans le Michigan a augmenté le salaire minimum de 17,50 à 20 $ de l’heure, pour ne pas prendre le risque de ne pas avoir d’équipes complètes au mois de décembre (ce qui n’a d’ailleurs pas été le cas). Les dirigeants ont estimé qu’ils avaient plus à perdre si des remontées mécaniques ou des bus ne fonctionnaient pas pendant la saison par manque de personnel, car les clients ne reviendraient pas. Tout en ayant parfaitement conscience qu’il n’y aurait pas de retour en arrière, une fois l’augmentation salariale décidée.

Bonus et incitations

Il y a d’autres manières de permettre au personnel de gagner plus. Par exemple, Mountain Creek verse des primes aux salariés qui recommandent des personnes pour des postes vacants, la prime étant  bonifiée pour les postes les plus difficiles à pourvoir. La station a également réalisé qu’elle était en concurrence avec les chaînes de restauration rapide pour l’embauche d’étudiants, ces dernières proposant des salaires supérieurs. Les dirigeants ont donc réévalué les rémunérations à 15 $ de l’heure et se sont rapprochés des établissements d’enseignement locaux, pour faciliter l’accès des étudiants aux emplois en station : mise en place de navettes après les cours pour aller travailler en station, horaires aménagés pour permettre aux jeunes de s’impliquer dans le sport, l’art ou le bénévolat.

« Les autocollants « Great place to work » ne suffiront pas. Ils peuvent même faire plus de mal que de bien si quelqu’un les voit et se dit « c’est un mensonge ». »

La solution de l’équation

L’expert Paul Thallner conseille aux stations d’étudier la cohérence de leurs politiques : niveaux de rémunération, culture d’entreprise… et de s’assurer qu’elles tiennent leurs promesses sur tous les points. Tout doit être aligné, sans quoi les collaborateurs partiront. Les autocollants « Great place to work » ne suffiront pas. Ils peuvent même faire plus de mal que de bien si quelqu’un les voit et se dit « c’est un mensonge ».

Mais comment synchroniser les politiques RH ? « Portez un regard honnête et pragmatique sur la réalité de votre situation » conseille Thallner. Les voeux pieux ne fonctionnent pas.

« Cette industrie devrait être en mesure de trouver les solutions. Nous savons travailler avec la réalité de la neige, il faut maintenant savoir travailler avec le vivier de collaborateurs. C’est difficile. Mais c’est là que le courage entre en jeu ».

Moira MC CARTHY
Moira MC CARTHY
Article original : Culture, Care, Compensation
Auteur : Moira MC CARTHY – journaliste pour SKI Magazine et The Boston Herald – USA – Publié en mars 2022 dans la revue SAM – Ski Area Management – saminfo.com