Édition #5

Cultiver la « mouchitude » chez les jeunes générations

Maximilien BRABEC Praticien en stratégie et innovation auprès des entreprises et professeur ESCP

Développer la capacité d’étonnement des jeunes générations pour décupler les capacités d’innovation de l’entreprise et réenchanter notre attractivité sociale.

Un ancien Prix Nobel¹ nous relate une expérience qui a de quoi interpeller les entreprises : si vous placez une carafe transparente avec son bec verseur tourné vers la lumière et que vous y introduisez des abeilles, puis des mouches, les abeilles vont tout de suite sortir de la carafe vers la lumière, alors que les mouches prennent plus de temps, car elles ne savent pas que la sortie est vers la lumière. Si vous retournez la carafe (culot tourné vers la lumière) et que vous réintroduisez des abeilles et des mouches, les abeilles vont aller vers la lumière en pensant que c’est la sortie. Elles périssent toutes à vouloir franchir le culot, alors que toutes les mouches s’échappent en moins de deux minutes, par le goulot. C’est la « mouchitude ».

Qu’enseigne la mouche-attitude, ou « mouchitude » pour les entreprises ?

La lumière incarne ce que nous croyons savoir et qui est devenu une évidence pour nous, ou si vous préférez, le modèle Actuel – désigné comme « le modèle A » – sur lequel l’entreprise s’appuie pour se développer. La rotation de la carafe correspond aux discontinuités de notre environnement, telles que : la planète qui ne peut plus supporter ce que nous lui infligeons ; l’explosion des données qui ouvre de nouveaux possibles notamment avec l’IA (Intelligence Artificielle) ; la relation au travail et à l’entreprise qui est chamboulée, ou encore la fin de la mondialisation ?

Stephen Hawking² témoignait en 1984 que le premier ennemi de la connaissance n’est pas l’ignorance, mais l’illusion de la connaissance, comme les abeilles qui savent que la lumière se situe vers la sortie, même si cela est devenu faux. Une étude³ montre que cela s’applique à chaque être humain et à l’intelligence collective de toute entreprise : l’accumulation d’illusions de connaissances sclérose inconsciemment notre vision collective.

Par conséquent, face aux rotations de la carafe, nous allons chercher à servir nos évidences, en adaptant notre A aux mutations de notre environnement vers du A’, du A’’, induisant ainsi plusieurs biais collectifs :
1. À l’image des abeilles qui n’ont pas réalisé que la carafe s’était retournée, nous n’avons pas conscience des discontinuités, d’autant moins si les effets sont modérés ou méprisés.
2. Tant que nous n’aurons pas fait de « mouchitude », il nous est impossible de nous départir de toutes nos illusions de connaissance.
3. Lorsque les discontinuités deviennent de plus en plus préjudiciables pour notre entreprise, nous nous appuyons de plus en plus sur notre A, afin de nous rassurer à travers du A’. Or, comme nous le suggère un fameux pilote 4 d’Airbus qui venait de perdre l’usage de ses réacteurs juste après son décollage, il faut nous méfier des solutions évidentes A : il a atterri sur la rivière d’Hudson avec un B qui était interdit et qui a pourtant sauvé tous les passagers !
4. Adapter notre A aux discontinuités, c’est subir leurs effets progressivement néfastes et cela devient anxiogène pour notre collectif.

En revanche, nous pouvons surfer avec les rotations dans une posture « désirogène » (par analogie à anxiogène, ndlr) par laquelle, au lieu de subir les rotations de carafe, nous créons de la valeur avec.

Toutes les discontinuités comportent d’infinies potentialités de nouvelle création de valeurs, pour peu qu’on se dote d’un B. Il suffit d’observer que, depuis 20 ans, les ruptures stratégiques B ont été introduites par des nouveaux entrants, malgré les investissements non négligeables des acteurs établis pour innover (vers du A’ ?). Dernier en date ChatGPT, face aux Métavers, qui aurait causé un trou noir 5 de 43 milliards de dollars à Meta.

« L’accumulation d’illusions de connaissances sclérose inconsciemment notre vision collective. »

L’importance de la cohérence entre discours et action pour les jeunes générations

Il m’arrive de croiser d’anciens élèves avec lesquels nous avions planché sur l’innovation et la stratégie.  Souvent ils me racontent que l’entreprise qui les emploie a annoncé une nouvelle transformation B qui,
d’après mes élèves, est en fait du A’ face aux rotations de carafe qui appellent à pivoter vers un B. Quand je leur demande pourquoi ils n’ont pas réagi, ils répondent que ça n’aurait pas eu d’effet, ou qu’il faut être bienveillant et qu’ils envisagent d’aller porter un B ailleurs.

Imaginons que ce comportement soit généralisé après l’annonce par une entreprise de son B, qui s’apparente à du A’ : les dirigeants pourraient penser que le collectif est convaincu du B, les conduisant à  croire davantage que leur A’ est un vrai B. Il ne faut pas sous-estimer le risque d’une telle généralisation au sein de votre entreprise, ne serait-ce qu’en considérant le pivot B que la situation de notre planète exige : peut-on continuer à considérer l’économique, notre A historique, en premier, en reléguant les enjeux environnementaux au rang de simples contraintes au service de l’économie ? Quand des jeunes intègrent une entreprise dont les actes transpirent l’économique en premier, cela peut être choquant pour certains, pour d’autres cela n’a pas de sens (même si c’était le sens A dans les décennies passées).

En lisant ces propos, vous vous dites peut-être qu’on ne peut pas se passer de l’économique et vous avez raison : il s’agit de considérer l’économique non plus comme la finalité, mais comme une contrainte ET la résultante6 d’une nouvelle valeur environnementale B.

Récemment, des entreprises de grande consommation ont réduit la quantité de produit sans toucher à la taille de l’emballage, ni au prix7. Cela reflète une pratique économique en premier, qui est légèrement méprisante envers le consommateur et qui constitue une aberration écologique. Si ces entreprises affirment dans leur vision et leur raison d’être qu’elles cherchent à mieux servir leurs clients et les enjeux  environnementaux, leurs employés seront stupéfaits par l’incohérence entre ce qu’elles disent et ce qu’elles font.

Une étude8 montre que plus l’écart entre ce que l’on dit et ce que l’on fait est important, et plus la sensation d’hypocrisie se répand au sein du collectif en interne. Or, il est avéré9 que la fidélité à l’entreprise et la performance des collaborateurs sont corrélées à leur sentiment de confiance envers leur entreprise et leur manager. Il s’agit donc de procéder comme suit :

Réduire cet écart devient essentiel avec les nouvelles générations : il s’agit d’annoncer nettement moins de choses pour les faire nettement mieux. Pour manager la baisse effective de cet écart, dotez-vous d’un
indicateur associé, dit « écartmètre », alimenté par des sondages.

Comment développer notre mouchitude collective ?

Fondamentalement, les nouveaux arrivants dans une organisation sont plus susceptibles de contribuer à la mouchitude, car ils ne sont pas encore influencés par les croyances collectives. À l’instar d’un jeune enfant, ils posent constamment des questions en demandant « pourquoi ? ». À ce titre, un nouvel employé perd déjà 20 % de cette propension à questionner après seulement 6 mois au sein de l’entreprise¹0. Vous conviendrez que, même si exiger un rapport d’étonnements après 6 mois est un premier pas, cela ne suffit pas pour cultiver cette aptitude : nous devons mettre en place un parcours collectif de développement de cette capacité à s’étonner.

Au cours de ce parcours, les nouvelles recrues sont valorisées en entrainant le reste du collectif, y compris les managers et dirigeants, dans une véritable machine à étonnements collectifs. Interrogez-vous sur le nombre de fois où vous avez entendu des questions « pourquoi » émaner de votre équipe. Si ce chiffre diminue, alors votre curiosité est en déclin. Il est recommandé de mettre en place un deuxième indicateur, le « pourquoimètre », qui permet de manager l’augmentation du nombre de pourquoi (l’IA sait le faire).

Une autre raison pour favoriser les « pourquoi » réside dans le fait que les jeunes n’exploitent plus pleinement leur potentiel de curiosité, à cause de la curiosité assistée¹¹, fabriquée à leur insu par les applications de leur smartphone.

« Fondamentalement, les nouveaux arrivants dans une organisation sont plus susceptibles de contribuer à la mouchitude, car ils ne sont pas encore influencés par les croyances collectives . »

Laissons les jeunes générations être actrices de leurs propres actes de curiosité

Il existe 2 approches fondamentales pour développer la machine à étonnements, qu’il convient d’itérer et de combiner continuellement, en impliquant particulièrement les jeunes en tant qu’acteurs et catalyseurs de cette dynamique :
1. Faire des Expérimentations d’étonnements : la seule solution¹² pour purger nos fausses croyances consiste à expérimenter toutes les formes d’hypothèses qui entrent en dissidence avec notre A, à condition de poser rigoureusement ce que l’on pense a priori obtenir, les Attendus, pour les confronter avec les Inattendus obtenus a posteriori. Ces expérimentations doivent coûter 1000 fois moins cher qu’une expérimentation classique, ou preuve de concept, afin d’en réaliser 1000 fois plus dans un monde qui bouge.
2. Engager des Expéditions d’étonnements : il s’agit de se saisir des sujets non-évidents par rapport à notre A, et de les proposer à notre collectif. Chacun prend en charge sa propre expédition sur un de ces sujets, en saisissant tous ses étonnements pendant le parcours : saisir tout ce que nous ne savions pas que nous ne savions pas (Confucius). S’ensuit une étape de compilation des étonnements, qui révèle les nouveaux possibles. Jules Verne a été capable d’écrire avec 125 ans d’avance l’histoire d’Apollo 11, non pas parce qu’il était visionnaire, mais parce qu’il aimait faire de la mouchitude : aller à la rencontre des astrophysiciens de l’époque pour s’étonner de leurs travaux.

Cette deuxième approche se distingue des « learning expeditions » : elle va bien au-delà des équipes de management, impliquant chaque individu comme acteur de sa propre exploration ; chacun est garant envers le groupe de saisir et documenter rigoureusement tous ses étonnements rencontrés en cours de route.

Voici les bénéfices¹³ à développer de la sorte la mouchitude de votre collectif et notamment avec les jeunes générations :
» Plus d’innovations et de changements bénéfiques.
» Communication plus libérée et réduction des conflits.
» Meilleure performance collective.
» Moins d’erreurs dans la prise de décision.

En conclusion

Tout collectif d’entreprise peut devenir visionnaire et se doter d’un B qui surfe avec les mutations, a fortiori grâce aux aptitudes précieuses des jeunes. À condition qu’ils aient confiance dans l’entreprise et leur manager et qu’ils participent de manière active à un programme récurrent et exaltant de mouchitude. Il en résulte une meilleure attractivité auprès d’eux et un meilleur engagement de leur part.

1 Maurice Maeterlink, Prix Nobel de littérature 1911 dans son ouvrage La vie des abeilles.
2 Célèbre physicien théoricien ayant reçu de nombreuses distinctions pour ses travaux.
3 MIT M Halassa – Prefontal Cortex Regulates Sensory Filtering, MIT, 2019.
4 Chesley Sullenberger – Vol US Airways 1549, janvier 2019.
5 Les Echos, juillet 2023 – Le métavers de Zuckerberg, un trou noir de 43 milliards de dollars.
6 Etude Harvard Bus montrant que les entreprises qui éco-innovent plus sont plus rentables – The performance frontier.
7 Procédé dit de shrinkflation.
8 Journal of Business Ethics, 2022 – When Aspirational Talk Backfires: The Role of Moral Judgements in Employees’ Hypocrisy Interpretation.
9 Frontiers in Psychology, janvier 2021 – The Neuroscience of Organizational Trust and Business Performance: Findings From United States Working Adults and an Intervention at an Online Retailer.
10 Harvard Business Review, 2018 – Spotlight on curiosity
11 Cf. révélations de l’ouvrage The attention economy : understanding the new currency of business – Thomas H. Davenport, John C. Beck – septembre 2002
12 M Halassa MIT, 2019 – Prefontal Cortex Regulates Sensory Filtering
13 Harvard Business Review, 2018 – Spotlight on curiosity

Maximilien BRABEC
Maximilien BRABEC
Praticien en stratégie et innovation auprès des entreprises depuis plus de 20 ans, Maximilien est convaincu que notre environnement étant en train de pivoter, les entreprises doivent se réinventer, plutôt que de simplement s’adapter.
Il s’est appuyé sur ses retours d’expériences et sur les enseignements d’études récentes pour développer et porter de nouvelles approches de stratégie et d’innovation dans ce sens : en tant que professeur à l’ESCP, à travers divers ouvrages primés, articles Harvard et en tant qu’expert BPI et APM (Association Progrès du Management).